在中大、人力委的主持推动下，我们的员工双休推动工作算是有了些眉目，这件事提议早、落地晚，前期一直举棋不定，是因看似是小事，实则是大事，思虑再三最终决定以财务委为试点来推行。可能有些人觉得集团小题大做，一个双休还要搞一个推动会，但我不这么认为，因为它决定着我们龙成能不能从不确定性市场主体变成确定性市场主体，以及能不能将龙成员工的“泥饭碗”打造成“金饭碗”这个大局，下面我用逻辑加常识将这个问题向大家解释清楚。
在解释这些之前，我们回顾一下龙成员工“金饭碗”的概念，金饭碗是指“无论市场形势如何严峻，企业还能持续性盈利，可期的量化指标是实现年盈利30亿，并实现‘低付酬、高素能、高效率、高待遇’的良好人事局面”。
先向大家解释第一个问题，为什么要长期艰苦奋斗？
古有韩愈“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”的至理名言，今有习主席“幸福都是奋斗出来”的贺词感召，我们龙成精神里也一直将“拼博”二字放在首位。古今圣贤都在告诉我们，人要奋斗、拼搏，才能实现自己的理想，而且龙成发展三十余年以来，正是按此践行，才有了如今的规模和成绩。如果说我们今天手里的“泥饭碗”是靠过去三十余年的奋斗得来的，那么我们要实现“金饭碗”的打造，实现百年龙成的共同愿景，还是要一如继往的奋斗下去，持之以恒，坚持不懈，这就是我们的必由之路，绝无它径。因为无论是从国际形势，还是民营企业在国内经济市场主体中的处境、所面临的强力竞争局面，都倒逼着我们要去奋斗。
从国际形势看清奋斗的必要性。目前我们的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和发展不平衡、不充分之间的矛盾。有两个与我们日常生活联系紧密的例子可说明，一是2020年上半年网络上公开了世界各国年人均食肉量排行“中国为59公斤、以猪肉为主，美国为117.6公斤、以牛肉为主，日本48.8公斤、以牛肉为主，德国为87.9公斤、以牛肉和猪肉为主，韩国62.2公斤、以牛肉、猪肉为主，澳大利亚121.2公斤、以牛肉和羊肉为主……”，从中可以看出，中国人虽然生活水平上升了，但是与发达国家相比还有不少差距，食肉量少，摄取的肉类也比较单一；二是食用油，目前还是依靠国外进口大豆，而有些发达国家已经食用具有防癌功效的橄榄油。这两个例子即可说明中国资源短缺、国际供给关系不平衡给我们造成的被动局面，在此形势下中国奉行多边主义，追求市场化、国际化、法制化的营商环境，以此来为我们的生存和发展保驾护航，但目前面临各方对华的打压、遏制越来越强，企业面临的形势和竞争也越来越残酷。
美国大选期间，我辗转反侧，最担心的是特朗普、拜登联合盟友来打压、制裁中国，中国将陷入更加被动的局面。不过庆幸的是在美国选举期间，我们实现了两个胜利：一个是谈判8年的RCEP终于尘埃落定，建立了全球最大的自由贸易区；另一个是历时7年的中欧投资协定签订完成。加上俄罗斯的支持，我们把美国联合盟友打压、排挤中国的势头给瓦解了，这是巨大的胜利，直到此时，我悬着的心才得以落地。别看国际关系这些事情与我们很遥远，其实与每个人都休戚相关，因为宏观决定微观。国际供给关系的不平衡，国际关系的纷纷扰扰，都倒逼着中国要强大，而这份强大的底气是要靠奋斗才能得来的，这就是我们奋斗的必要性，国家发展如此，企业发展亦如此。
从国内市场形势看清奋斗的紧迫性。企业是市场主体，龙成作为一个民营企业，在市场中的生存环境可谓如履薄冰，中国目前创业者多、倒闭者众，很多民营企业在生存压力下逐渐瓦解、垮掉，有规模、有竞争力、有确定性组织的民营企业寥寥无几，甚至是硕果仅存，民营企业不确定性强、生命周期短，就造成了市场主体的不确定性，而这份不确定性就决定了我们目前端的是泥饭碗，风险很高，甚至朝不保夕。如果我们不全力以赴的拼搏，不能使出浑身解数去奋斗、去适应市场，那么在物竞天择适者生存的形势中，很快就会被市场所淘汰，这是当前我们奋斗的紧迫性所在。
上面这些内容，是从国内外形势上讲的，关于奋斗还有一个举世可学习的榜样——华为，华为的发展引得美国倾全国之力打压，却依旧巍然不倒，这说明华为的强大与伟大。在大家讨伐互联网行业头部公司996工作制时，华为的技术和业务人员很多已经是007，有这么一个群体为认定的事业奋斗至此，确实可敬。但赞美他不如学习他，华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。一个强大至此的企业，还在持续奋斗，我们龙成人要把“泥饭碗”变成“金饭碗”，把我们不确定性的市场主体变成确定性的市场主体，还有什么可选择呢？也就只有奋斗这华山一条道了，而且这条道要长期坚持走下去，一分一秒都不可懈怠，因循疲玩就会死无葬身之地。
大家都知道龙成是以钢铁为主的产业版图，汉冶特钢占据着龙成集团较高的收入和盈利比例，而钢铁的生产是流程型制造，不是离散型，设备一旦启动运转，就需要人24小时倒班监护生产，哪有双休可言，汉冶特钢这样，其它钢厂也如此，这是行业性质决定。集团其他子公司，虽不是汉冶24小时生产的模式，流程上相对离散，但也以客户需求为中心，是根据客户需求安排生产，这也是一个企业的基本素养。所以过不过双休确为大事，它决定着我们在不久的将来能不能端上“金饭碗”。
现在向大家解释第二个问题，为什么要从财务委开始推行过双休？
中国古代神话宣扬人类的起始是女娲、是母亲，这看似是神话，在当今也是一种社会现象投射。目前中国女性确实压力大，既工作又要做家务、照顾孩子、经营家庭，而男性多考虑工作，很少兼顾家务，甚至星期天要么钓鱼、打牌，要么约三五好友把酒言欢，干一点儿家务就感觉自己居功至伟，这是不能放任的，让这种大男子主义盛行的男同志过双休，还不如让他来上班。选财务委为试点推行双休，因为财务委90%以上是女性员工，这是我们尊重实际，考虑到女性需要的结果。
再向大家解释第三个问题，如何保障双休落地？
还是要与工作实际相结合，推行工作计划管理，避免流于形式。前期与咨询公司商议双休事宜时，反复提到双休要与工作计划管理相结合，这本是正确的方向，但后来却比较纠结，主要原因是集团近半年推行重点工作计划过程中，发现很多单位存在应付做工、敷衍了事的行为，重点要落实的工作不上报，上报的均是无关紧要的工作，完全陷入形式主义。工作计划管理与其有相似之处，担心工作计划推行会流于形式，陷入与重点工作计划一样的被动境地。
但工作计划是提高工作效率的基本手段，还是要执行，财务委要自行组织推进，财务委的干部都要学习工作计划管理，具备管好工作计划的能力，充分认识到工作计划管理的重要性，从而调动起大家开展工作计划的积极性，使其作为提高工作效率的有效工具。只有实实在在的开展工作，真正将工作计划与实际工作结合起来，在有限时间内高效、出色的完成既定任务，才是双休落地的保障。总之，以财务委为试点推行双休，财务委一定要打好第一枪，不负厚望，坚决不能因过双休而耽误各单位的正常账务服务工作，要做好人浮于事的防范。
以上是我对推行过双休的一些思考和解答。接下来我想就公司近期出现的一些不良势头，为人力委、汉冶的工作再提目标和要求。
一是从源头上治理人浮于事。人浮于事是当前集团各单位一大通病，也是我一直以来忧心的事。之前我们说龙成有1000人工作不饱满，但通过近一年的观察，发现远远不止1000人，投闲置散的现象不少。这些人的在岗，不仅将实干的员工工资摊薄，而且人闲是非多，容易影响其他成员的积极性，造成团队战斗力受损，企业是为绩效付酬、为能力付酬、为职责付酬、为市场付酬，看似几个闲人不要紧，最终都会作用到产量、业绩上，影响企业竞争力。并且通过研究大量的企业发现，工资越低的企业竞争力越弱，工资越高的企业竞争力越强，我们就是鼓励员工拿高工资。
但现在却还有一些单位，不管不顾的要人，并且讲的理由牵强附会，这就是我火大的原因，这种情况要么就是干部不作为，要么就是干部管理能力出了问题！今后凡是要求增人的单位，必须把工作量核定清楚，不超负荷绝对不能增人，即使对于新增的设备、职责需要人，也先要内部平衡是否还能挤出人来干这件事，确实不行再增，人力委接到申请必须现场复核，复核过后再上报，人浮于事问题的解决，必须从源头上治理。但为了避免大家片面地理解和执行，这里还需要再强调一点，不让增人，不是不让招人，长期不招人形成安乐窝也是坏事，人还得继续招，但也要不断地优胜劣汰，唯有如此才能留下种子选手，没有高素能，哪来高效率、高待遇？一低三高的良好局面如何实现？
人力委今年的主要任务就是优化1000-2000人，我们要把工资发给值得的人，让实干者获利，这样企业的竞争力才会越来越强，这是人力委2021年的主要任务，要抓紧启动，并且人力委要有思想准备，这项工作的开展过程会有巨大压力，得不到大家的理解是一定的，遭到反对也是一定的，诋毁、谩骂是不会少的，人力委要扛住压力，去做正确的、值得的事情，落实完毕，员工受益，企业受益，即使大家不赞扬，人力委也自会有番成就感。
月初丁健告诉我2020年10-11月，炼钢厂人均工资已经达到6500元，我听了以后很高兴，这意味着在炼钢厂工作一年有8万元左右的收入，8万元在我们这个县城已经可以让一个家庭过上不错的生活。当然我并不敢说炼钢厂现在就没有人浮于事的现象，只是觉得他们在朝着这个方向靠拢，并且得到了管理进步大、效益突出、事故减少的正面反馈，至少能说明员工工资上涨，对其自身的价值肯定、对家庭的压力缓解是有正向作用的，对企业的促进作用也是潜力无限。
二是总结经验、吸取教训，及时遏制不良势头，为目标的实现夯实基础。
刚才少普已给大家做了很好的计划管理经验分享，他抓住了计划管理的关键和重心，但是信息量有些大，后续可以再组织几次这样的分享，给大家讲清楚，让大家弄明白。汉冶的管理目前在龙成确实处于领先水平，但是距离市场竞争要求、先进钢企的差距仍然很大，未来有很大的进步空间，这从12月份盈利断崖式下跌即可见，导致12月份利润下跌的原因有四：一是上月期间费用在本月摊销，二是上游原材料价格未锁定，下游产品销售价却已锁定，三是市场形势预测不准，四是环保限产、停产。为了避免今后再因此类问题造成损失，要从六个方面加强：
第一，要系统研究成本等各类变量。首先要搞清楚影响预期利润实现的所有变量，将从采购到销售环节所有可能对价格产生的影响，全流程、全要素、全方位掌握清楚；其次要逐项对变量环节进行研究、分析，如原材料价格波动、生产工艺调整、事故损失等；最后要根据核算出的数据，决定是否改变应对办法，若核算可能亏损，则要及时对后续合同价格进行调整。
具体操作上，以12月份因原材料价格未锁定导致利润减少为例，今后在核算利润时，一要对未锁定价格的原材料可能产生的影响空间进行分析，算清原材料涨价会减少的钢板利润以及跌价会增加的钢板利润。如前期购买铁矿石42万吨，购买时折合普氏指数124美元/吨，到货后折合普氏指数146美元/吨，财务就要核算这部分铁矿石对已签订的钢板合同、正在执行的钢板合同所产生的利润影响额，即盈亏；二要对已锁定的原材料价格进行关注，排查有没有其他变量，如人工工资等。
今后在六大能力汇报会上，各大事业部都要增加对利润波动的汇报，说清是什么原因造成的利润波动。在这项工作上，财务虽会算账，但不懂生产工艺，由各单位一把手牵头，与财务委联合成立研究小组，根据以上要求，逐变量开展核算。
第二，精准预测市场形势。企业发展中，经营、管理是两个范畴，推行六大能力是管理范畴，如何从战略上锁定原材料价格、产品价格从而锁定利润，则属于经营范畴，两个范畴皆要研究、重视。德龙就曾通过观察，发现废钢价格长期低于铁水成本，在低价位时囤了几十万吨废钢，在废钢价格回暖时又高价出售，抓住了低建高去的盈利机遇，是典型的通过长期核算，对市场行势的准确预判。而我也早在16年就提出“预测市场形势、预测原材料、产品价格”等要求，汉冶也已执行了四五年，但研究的深度还远远不够。今后关于形势和价格预测的工作要往深处开展，要通过全方位的核算，精准预测市场形势，锁定原材料、钢板等价格，实现预期利润。
以汉冶矿石部为例，可通过建立期货模拟交易库，精准预测市场形势，来锁定原材料价格，具体如何来操作，《跨过鸭绿江》、《长征》、《领袖》等央视播放的一系列战争片，曾给我两个“作用”启示：
领袖的作用。在美国攻打朝鲜初期，新中国刚刚成立，关于是否抗美援朝，大部分人刚开始的意见是不打，唯独毛主席力主打，他讲明了中国和朝鲜是唇亡齿寒的关系，如果不支援朝鲜，一旦朝鲜失败，中国就会长期受美帝欺负，并且美国已在台湾、越南各插一刀，若在中国的头部再插一刀，就封锁了中国，对新中国的发展很不利。毛主席在综合利弊后，抓住了主要矛盾，决定跨过鸭绿江抗美援朝，这就是领袖的作用。
集体的作用。领袖的作用是指引，而每个人的思维都有盲区、认识都有局限性，如何最大限度缩小认识上的客观差距，就要依靠集体的力量。彭德怀元帅在朝鲜战争中作用很大，但仅靠他一人也打不赢，所以在战争过程中，彭德怀、邓华、韩先楚、洪学智等高级指挥将领吃住都在一起，通过集体讨论，使抗战的决策实用、可靠，最大程度缩小个人主观认识的局限性，这就是集体的作用。
领袖的作用和集体的作用离开哪个都不行。反观解放战争，国民党打不过共产党，就是因为其独裁，而共产党都是集体讨论决策，最终共产党打赢了解放战争建立了新中国。在铁矿石的期货买卖上，也一定要发挥这两个作用，一个是严禁一人表态。一个人再聪明，看问题的全面性与集体认识也有很大差距，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”证明的就是集体作用的重要性；另一个是认准时机要果断决策出手，不要都怕承担责任，议而不决。
我由于缺乏对铁矿石采购的长期研究基础，不能做出具体决定，只能指出方向、作出提醒。具体操作上还要发挥集体的作用。通过六大能力建设，汉冶的降本工作已取得一定成效，但经营上的降本是无止境的，不能因为担心期货市场变化莫测就不去触碰，因为期货能起到锁定利润的作用。
孙书峰要组织一些聪明人、聘请期货专家组成期货研究小组，模拟焦炭、铁矿石的建库、出库，即假买、假出，只模拟不操作、只演习不实战。这期间注意做好统计、核算、分析，算清模拟建库能给企业带来的效益，待经验积累到一定程度，该操作就操作。即便不操作，这项工作也是有意义的，至少能培养汉冶的经营能力。
第三，责权到岗、奖罚到人，调动全员积极性。首先，凡是涉及成本的不可控、不可预期、不可追责、不可奖罚指标，统统要通过责权到岗、奖罚到人，实现有效管控，尤其对于管理费用等可预计、可定额的成本费用，更要联系到岗到人，实施奖罚，调动全员积极性，将费用控制在定额之内，不能再出现上月发生费用摊到下月的情况；其次，同样要坚决剔除不可控因素，或将不可控因素转变成可控因素。即谁能控制就由谁负责，许少普要据此规范对成本指标的管理。以铁矿石采购为例，采购员通过努力，预测铁矿石价格会上涨，提前采购实现的创效，应给予奖励；预测价格上涨但未决策购买，所造成的亏损则要处罚；预测价格下跌，没有不合时宜的采购，避免了损失，也是功劳一件，应予以奖励。要注意奖励、处罚的形式要丰富，不能一味用钱。
汉冶的降本增效指标排序工作已推行两年，目前只对排序靠前、靠后的人进行奖罚，没有做到全覆盖，汉冶要继续优化指标排序方案。
第四，全面做好环保应对工作。环保工作处于我们八大底线之二，在设施硬件上投入资金较高，却由于不重视，收获成效很差，12月份汉冶公司因环保停产、限产损失高达3000万以上！追根究底是我们在环保工作的管理理念和管理方法上犯了严重错误，造成了陷入极度被动的境地。当前必须立即解决三个问题，落实两个转变和学习对标：一要解决日常环保管理太差、管理手段太弱，对环保工作系统性的发展方向和新技术的了解太少的问题。必须通过长期加强管理，通过技术方案的科学性、合理性来解决。二要转变等靠思想。目前各事业部人员充沛、管理体系健全，一定要通过加强管理，承担起各自的环保、形象维护职责，认真抓好各项工作，不能再存在等靠集团的思想，要主动研究并解决涉及环保三项工作，尤其是环保底线的管理与技术升级两项工作，必须高度重视。三要转变治标不治本思想。治理环保问题一定要系统考虑，因为只有源头治理、控制，才能彻底解决屡次检查、屡次慌乱的准备问题。四要学习对标，向先进企业学习，学习德龙抓环保就是抓发展、抓效益的思想与做法，我们要力争创环保A级企业，为社会、为民生做贡献。
第五，抓好项目改造与建设工作。2020年我们在项目改造和建设上投资6亿多元，计划平均在8个月内收回投资成本，但受疫情影响，加上我们在管理环节上的不紧密、不衔接、质量把关不严、质量问题频出、进度缓慢等，造成投资收益成效微弱。后续各相关单位要从本职本岗出发，严格落实制度、流程要求，抓好项目改造与建设工作。
第六，基础管理要不断扎牢扎实。1月7日能源部两次停电事故，都是基础管理薄弱造成，集团标办要重点关注其管理工具的落实情况，督促其后续加强基础管理。此外还有一项工作要尽快落实到位，那就是将员工工资与事故联系起来并进行公示，即不仅公示事故的责任人、原因、损失等，还要员工明确的知道其失职失责行为造成事故影响了自己和他人多少工资，真实的触及到利益才会有更强的警示作用，否则就会不断出现员工天真的以为3500轧线停机可以休息几个小时的错误认识。所以管理者要引导员工，使其清醒的认识到唯有严管才是厚爱。
正因上述问题的出现，导致我们2020年的利润实现没有达到预期，距计划目标相差甚远，2021年我们一定要实现计划目标，也就是我们的管理基础夯实的怎么样，管理平台搭建的怎么样，要在2021年有所检验。2021年我们预计要实现24亿的经营利润，今年的经营压力非常大，压力的最大来源是我们必须要实现经营目标，只要我们的管理过程无失误，别再出现种种问题，我们的目标一定能实现。